OYO中国大裁员背后：孙正义唯规模导向的溃败_广告主观察-打通广告&营销产业链！

头图来源| 中企图库

软银愿景基金的目标，是投资或者打造未来细分行业第一名，这给了OYO发展的压力和动力。此次裁员风波，意味着孙正义规模导向在OYO的溃败。

3月12日，上千家中国酒店业主收到了来自OYO的一封解约邮件。这与他们跟OYO酒店EGM(新型增长市场)项目签约刚刚过去几个月。

此前，OYO酒店EGM部门的员工在3月3日收到邮件，被强制离职。EGM部门将彻底解散。“在2019年年底，全国EGM的员工有6000多人，过完年只剩下300多人，现在是全部被裁。”一位OYO离职员工透露。

这是自去年12月底开始的第三轮裁员，此次裁员涉及到OYO酒店各个部门。“不赚钱的都直接裁撤掉。”一位OYO外卖业务离职员工表示，其所在的OYO餐饮部目前已全部解散，“因为OYO酒店不想再继续烧钱了”。

此次裁员，OYO中国总部的员工从150人缩减到30人。此前OYO酒店位于上海沪东金融大厦的五层楼也已经只剩下一层在办公。

据悉，OYO酒店去年9、10月最高峰时员工数量达到1.2万人，此次裁员后只剩下2500人左右。

EGM部门是此次裁员重灾区。EGM部门成立于2019年5月，主要负责三四线城市以及县城酒店的拓展。此前在公开场合，OYO酒店CFO李维表示，EGM项目2019年目标是拓展1500个城市，20000个房间。如今OYO的投入补贴、6000多名员工拓展的上万家酒店随着一封邮件付诸东流。

过去几年，OYO发展速度让人惊奇。OYO成立于2013年，经过几年发展，迅速成为印度最大的连锁酒店集团。其主要模式是通过对线下单体酒店的轻量化改造，给予品牌、流量等统一运营，以提升单体酒店收益。这被业内称作轻加盟模式。2017年10月，OYO拓展至中国，成立OYO酒店中国团队，用一年零两个月的时间，OYO成为中国第二大酒店集团。

在不同阶段，OYO推出了不同的商业模式：从抽佣模式到保底提成模式，再到最近推出的不保底、每周结款模式。商业模式迭代背后，OYO酒店始终没有改变对于规模的偏执。

但在规模飙升的同时，OYO“颠覆酒店行业”的模式却让大部分酒店业主的营业额不升反降。

上述离职员工认为，“OYO的模式没问题，资金没问题，最终是价值观出了问题——增长比什么都重要。”

裁员风波

OYO大裁员并不限于中国市场。有报道称，OYO在印度裁员12%，同时将从印度200多个城市撤离。受疫情影响，中国裁员规模扩大到50% 。

据此前外媒报道，OYO 创始人、CEO李泰熙（Ritesh Agarwal）对外宣布，为了控制成本，实现盈利，OYO全球员工将减少约17%，从 1 月份的 3 万人降低到 2.5 万人左右。

据OYO东北区离职员工透露，裁员是从去年11月底开始的，最开始裁撤的是OYO收购的千屿公司员工，裁撤规模在1800人左右。这距离OYO酒店收购千屿仅仅过去8个月。

此后OYO的EGM部门也在12月末宣布裁员。前西北区EGM业务负责人王晨在去年12月底收到HR电话，HR在电话中称，公司因为经营不好，部门要缩编，王晨也在被裁之列。“当时我有些犹豫，因为临近年关，如果离职，意味着可能有3个月左右我都没有经济来源，但HR当时告诉我，如果这次不同意离职，公司也会强制执行。”

王晨听说这次裁员属于经济性裁员，“公司没钱了”，他担心公司资金链问题，违约金可能好几个月都发不下来。

王晨的担心并非多余。本应于2月10日发放的去年11月、12月份EGM部门员工奖金绩效，并没有按时发放。2月19日，包括王晨在内的离职员工被告知需要重新核算绩效。“酒店必须给公司带来收益，我们才能拿到提成。”一位华南区EGM离职员工表示。此前OYO酒店在KPI考核上只看重规模。

一波未平，一波又起。3月3日，EGM部门突然宣布解散。在上述离职员工的合同资料中暗示，如果不在3月5号签完离职合同，将拿不到补偿金。

对此，OYO方面在给《中国企业家》的书面回复中称，此次裁员是为平衡增长速度和运营能力，更专注于核心业务、聚焦核心城市，挖掘现有优秀合作伙伴的商业潜力。OYO方面还解释称，此次裁员是全球范围内组织调整的一部分，目标是可持续的累进式增长、加强公司治理。2020年及之后的重点工作，也是为了实现这个目标。

2019年6月， OYO酒店也曾经历过一波裁员潮。彼时OYO酒店将大部分负责酒店运营的人员取消，这部分人员或者离职，或者转岗到市场拓展岗位。

当时OYO发布了内部信,称考核一家公司的标准是持久的业绩增长，OYO酒店的企业管理文化是业绩导向、数据驱动、绩优者上、有力者为。这个文化从OYO的印度总部到其他区域，从上级至下级各个部门，被完美地、彻底地执行。

实际上，自去年底，OYO酒店高层也处于动荡中。此前有媒体报道，今年2月，OYO首席运营官施振康离职，此前负责政府事务总裁付小明、首席法务官伍小翠也相继离职。

去年1月刚加入时，施振康负责1.0业务即抽佣模式，去年5月在成都举办的发布会后不久，施振康被调整为负责城市总经理、区域总经理的团队业务，对数字更敏感的朱磊掌管OYO 1.0和OYO 2.0业务。

增长神话走下神坛

在去年5月OYO 2.0模式的发布会上，OYO 酒店CFO李维宣布，OYO酒店已是中国第二大酒店集团，“每个季度OYO酒店的增量是15万个房间，是中国前三大管理酒店集团总和的4倍，我们相信成为中国第一就在很近的将来。”

在那次发布会上，被提及最多的词是颠覆和速度。李维在演讲中多次强调了对于OYO速度的自豪。“2018年6、7、8月，OYO用100天开了200个地级市，进驻超过600个县级市场，覆盖超过3500家酒店、超过16万个房间。OYO的速度很难被任何新的力量去突破。”李维说。

伴随着OYO的成长，OYO累计完成了14轮融资，获得了软银愿景基金、红杉资本、光速创投的投资，累计融资额达超过30亿美元。在去年10月宣布的最新一轮融资中，OYO获得了李泰熙和软银愿景基金等机构的投资，估值超100亿美元。值得一提的是，李泰熙此次的7亿美元新增投资资金是在孙正义的的背书下从银行获得的一笔借款。此次融资完成后，李泰熙持有公司的股份从10%上升到30%，软银愿景基金持有OYO的股份上升到48%。在4名董事会成员中，软银占有一席。

软银愿景基金或者说孙正义的投资风格是，希望被投企业能够迅速扩大市场份额，将资金用于全球化扩张，同时希望在现有业务的基础上发展多元化业务。Doordash、Wework、OLa、Uber等都是典型例子。

OYO过去的发展也有着类似规律。在软银愿景基金投资OYO后，孙正义鼓励李泰熙进行全球化扩张。拓展中国市场、拓展到外卖业务，也都是孙正义推动。因为软银希望能在衣食住行上获得各种各样的数据，而目前缺少的一环正是餐饮。

软银愿景基金的目标是，投资或者打造未来细分行业第一名。孙正义希望OYO能超过万豪国际集团，成为世界上客房数最多的酒店运营商。

这给了OYO发展的压力和动力。只有完成了市场份额的提升，才能让软银继续支持OYO的后续发展。

在去年一次媒体采访中，OYO酒店首席发展官胡宇沸在解释OYO为何选择快速规模化时称，连锁酒店本身是规模化生意；同时，为了竞争，需要“暴风式”地把这些店签出来，做出价值；此外，通过品牌化和改造，把90%线下单体酒店做供给侧提升，让其离头部越来越近。

OYO酒店对于签约酒店数量的业绩考核有着近乎严苛的规定，新人一般要求入职20天内要有签约，老人60天内如果没签约也要被裁。有时这种人员淘汰并不需要经过所在部门负责人同意，而是由公司HR直接沟通。王晨称，因为这种业绩导向机制，能留下来的人都是销售业绩非常好的人。

OYO酒店对于业务部门的考核指标主要包括签约房间数量、佣金收取率、入住率，用户平台使用率、OTA占比等，但最核心的还是签约房间数量。

但另一方面，OYO酒店本土高管在整个公司的话语权并不强。在OYO酒店的决策委员会中，除了本土CXO之外，联合创始人阿诺(Anuj)也在其中，并且扮演着决定性角色。“每次出现问题，基本上是印度‘一言堂’式决策，中国直接负责执行就好了。”上述供给增长部员工称。每个月的目标、销售团队扩大多少人、业务策略、盈利目标等，这些业务大方向都是由印度方面的管理者来决策。这也导致OYO酒店始终无法在本土化落地。

虽然OYO酒店在本土化上有所尝试，比如对于PMS管理系统的本土化，OYO酒店也曾尝试通过国内知名FA机构和知名投行，帮其找到投资机构，其进行独立融资，然而事情并不顺利。一位美元PE基金投资人称，OYO酒店在2018年年中就开始寻求独立融资，但是因为OYO酒店模式不受认可，一直没有投资机构投资。

OYO速度背后是对“规模效应”的追求。而对于其合作的酒店业主而言，他们却成为OYO速度下的牺牲者。

酒店业主的担忧

规模化背后，酒店业主并没有得到预期中的价值提升。

“之前一直在看规模没有看收益，签约质量不好，不盈利，导致大量亏损。另外OYO酒店后面单方面违约，造成业主维权事件，很多关系弄得很僵，业务很难翻身。”某供给增长部员工表示。

事实上，OYO酒店的运营仍然是一套过去互联网公司的经典打法。王晨将OYO 2.0模式下的运营总结为：刷单，评分，评价。

超过三位OYO前员工告诉《中国企业家》，在其签约的合作酒店中，更多是靠低价吸引客户，OYO对酒店业主的总体营收帮助并不大。

在2019年6月之前，OYO主要实行的是抽佣模式，通过对酒店业主进行免费的装修改造，并派驻店长负责运营，但是该模式由于投入较重，同时未掌握控价权，后续遇到了佣金无法收上的问题。OYO酒店采取了保底+提成的2.0模式，若完成了保底金额，超过部分按照一定比例分成，若未完成保底金额，OYO酒店给予承诺的最低保障。同时要求业主安装PMS酒店管理系统，OYO酒店掌握控价权。在之后实行过程中，OYO酒店发现保底需要不断补贴。“在业务落地过程中，发现保底合作模式存在增长速度和运营能力的平衡问题。”OYO在给《中国企业家》的回复中表示。

今年1月，OYO又推出了3.0模式，即无保底+收益管理模式，每周结算。

该业主对不符市场的低价感到担心，询问OYO方面得到的回复是：保底经营，不要管那么多，只要保证有房接待就行。当时OYO酒店给予业主的承诺是保底经营年收入不低于62万，每个月每个房间补助300元，此外还有美团，携程、艺龙、去哪儿网、飞猪方面的补助款。

在实行2.0模式后的2个月，该酒店一共接待了1096间房，但是经营收入并没有多大提升。“那两个月酒店的35间房基本天天爆满，水电费，洗涤费比平时涨了三倍，还增加了两位客房服务员。OYO 2.0模式下收到房费8.9万元，扣除线下所有开支，我们还要倒贴3.7万元。”上述酒店业主表示。

这不是个例。另一位西安的业主也遇到了同样问题。在去年与OYO合作的三个月里，相比同期，营业额降低了一半。“我连电费、房租、人工费都保不住。”

OYO 2.0模式的愿景是颠覆酒店行业。朱磊在去年7月接受《中国企业家》专访时称，OYO 2.0能够真正为业主创造一个颠覆性的加盟模式，不收加盟费，帮业主做工程改造、收益保证，替业主承担一部分成本，实现共担风险，共创共赢。另外OYO 2.0模式也是对传统酒店店长模式的颠覆，希望通过集中控价，集中做所有OTA渠道的引流，不需要线下团队再去做收益管理。

对于保底收入的预计，李维此前在接受采访时表示，主要是基于在市场拓展过程中积累的几十万间房间的数据。当记者提及酒店业主对于酒店价格的管理是否比系统更为了解市场时，朱磊反问：“更了解这个市场，但是会比系统更科学吗？”

如今大部分合作酒店经营收入的下滑已说明了一切。最终造成的结果是，OYO 2.0在执行过程中条款的频频变动。

上述华南地区离职人员坦承，由于此前公司追求房间体量，在OYO 2.0模式推行时门槛很低，只需酒店拥有15间以上的房间即可签约，到后面发现很多店不能为OYO带来收入，因此在去年11月改变了保底金额。

上述西安业主称，未经其同意，OYO酒店将保底额降低到了平时营业额的一半，当酒店完成降低后的保底任务，按照此前达标后营业额五五分成的规定，酒店还需要给OYO分成。此外，OYO酒店此前承诺的每间房的补助条款、携程、艺龙、去哪儿、飞猪网的补助以及店长五险一金的补助全部都消失了。

上述两位酒店业主都在签约的2、3个月后主动停止了与OYO酒店的合作，但上述咸阳酒店业主称，截至3月12日，OYO酒店并没有将此前合同承诺的保底金额返回给他。

更让酒店业主感到担忧的是，由于此前房价降幅太大，给老顾客留下酒店房价不稳定的印象，由此带来老顾客的流失。

成也软银，败也软银

去年10月中旬，软银愿景基金的投资人到访OYO酒店上海公司，给OYO酒店提出在2020年6月前实现盈亏平衡的要求。此前据媒体报道，在软银的推动下，OYO需要在2022年—2023 年在美国申请上市。

虽然孙正义所领导的软银愿景基金一期并没有在OYO内部拥有控制权，但是作为体量1000亿美元的软银愿景一期基金，带给了创业公司和创始人无形的影响力。

软银愿景基金的投资风格通常是在早期给予创业公司比他们预期更多的投资，让其更快成为市场领先者角色，同时也使得创业公司在获得软银愿景基金投资后，估值迅速翻倍。

另一方面，软银愿景基金投资的很多公司还处于成长阶段，大多数处于烧钱阶段。再加上软银所鼓励的全球市场扩张策略，使得这些被投公司需要不断融资。但除了软银愿景基金之外，很难在市场上找到体量更大的投资者。曾有投资人表示，“如果软银愿景基金停止给钱，对于OYO来说是个挑战。”

OYO对于软银资金的高度依赖正是软银在OYO中享有超级影响力的原因。OYO去年开始的裁员潮同样与软银有关。