1年前，海伦司在上市之际，讲述了一个用规模换利润的故事，并营造出了一个承载年轻人社交聚会的“第三空间”、“夜间星巴克”的定位；而在上市仅仅一年后，海伦司的命运就出现了转折，海伦司正在经历缓慢开店与极速关店，甚至一天关百店的残酷现实。

上市前夕，资本市场给予海伦司的估值是235-258亿港元，发行市盈率约为300倍，远高于港股当前消费股龙头海底捞、九毛九的100倍动态市盈率，按照当时的估值和门店数量计算，单店的估值5000万元。

在IPO时，其招股书中承诺，70%募资用于开设新酒馆，预计分别在2021年新增开店数量400家，2022年新增开店数量630家，2023年新增开店数量900家，届时将总计拥有2200家酒馆，在疫情面前，海伦司距离当初的目标更遥远了，今年年底可能连目标的一半都难以达成。

海伦司只能继续寻找第增长二曲线，烧烤、加盟，努力提升客单价，但年轻人的买帐程度，还是未知数。

三座大山面前，海伦司关店保命

海伦司正在经历阵痛。

海伦司发布半年报的财报数据显示，2022年上半年亏损3亿元，即便是调整净利润（按非香港财务报告准则计量）后，净亏损也达到9993万元，而对比去年同期，经调整净利润为8063万元，不得不说，海伦司正在经历艰难期。

就在一年前，海伦司还被誉为千亿“微醺”赛道的龙头企业，如今在上市的第一年里，海伦司就由盈转亏。

即便上市故事讲得天花乱坠，也无法逃开餐饮业的三座大山，即原材料、房租和员工人力成本。横亘在海伦司面前的这三座大山，在去年一年间，显得尤为沉重。

2021年上半年，上述三项成本总计为6.9亿元，占总收入的79%；而今年上半年，三项经营成本高达8.6亿元，同比提升24.64%。今年上半年，海伦司赚了多少钱呢，根据财报，上半年整体营收才8.74亿元，成本占总收入达到近90%。

以上市为时间节点，海伦司在上市前想讲用规模换利润的故事，而上市之后，发现规模和成本同样难以平衡的当下，只能选择喝下这杯“扩店”的苦酒，自己默默承受 。

从门店规模来看，2018年至2021年上市前，海伦司从84家门店扩增到782家，其中在上市前后，更是在2021年第四季度，净增 171 家门店，扩张速度快速且激进。2022年上半年，直营店量已达879家。

扩张规模加剧了海伦司的亏损，只能又在2022年上半年，对现有门店中的100家左右进行闭店调整，一次性损失近1亿元。

门店的增加势必需要引进更多的人力，2021年海伦司拥有自有员工1374人、外包人员6405人。而截至2022上半年，其拥有1697名自有员工和 6532名外包人员，同比提升23.51%、1.98%。2021年海伦司每家门店标配员工人数是13名，2022年之后调整为9名。

在巨大的成本面前，关店保命，是海伦司不得不做的选择。这场景似曾相识，同样想跃升的海底捞也经历过，疯狂开店又在疫情影响下接连闭店的经历。海伦司则是把这条老路又走了一遍。

而在上市之前，海伦司想象的则是另外一种光景，压上全部筹码去扩张，不仅能提高利润增加营收，还能进一步增加市占率，瓜分千亿市场的大蛋糕，但海伦司要面临的一个问题是，低价策略和已经很高的翻台率让利润增长变得不那么简单。

关店保命的现象背后，海伦司正在进行对自己模式的再次深思。

烧烤、加盟，哪一个能挽救海伦司

在不断扩大的亏损面前，海伦司只能迅速转向寻找第二增长曲线。

海伦司最先把目光放到了烧烤业务，烧烤和小酒似乎是天然的搭配。

海伦司只卖酒，似乎成了消费者心中的标签。海伦司主打的自有和第三方酒饮，以低价著称，为了让消费者有更好的用餐体验，允许顾客自带餐饮。而绝大多数的餐饮门店都会标注着醒目的“禁止外食”等标语，即便没有标识提示，不带外食进餐厅也成为了“潜规则”。

一位常去海伦司的消费者告诉Tech星球，他喜欢海伦司的一点是，甚至可以在海伦司里点外卖。其中一个原因是，海伦司提供的餐食并不多，只有花生米、鸡米花等小食。

而这套既有的逻辑，被海伦司自己开始慢慢打破了。

今年5月，海伦司推出了不同以往的“海伦司·越”店型。

也是在“海伦司·越”店型里，率先引入了更多的食品SKU，比如，引进了大排档的产品线，烤串、凉菜等，这是传统海伦司门店所没有的；因为市场下沉，也有地方特色产品；因为产品线丰富，可以用百香果扎啤、烧烤，反哺到店内其他业务。9月底会上百香果扎啤，已有70、80家门店上了烧烤，做到相辅相成。

从这一趋势上可以看出，海伦司在提升客单价上付出了努力。

而为了最大程度地提高客单价，海伦司还把营业时间延长，9点前的营业盘活了，营业时间从下午五点开始，增加了正餐和晚餐的消费。

在以往，海伦司为了节省成本，往往选用核心商圈的非黄金地段或者靠近大学城的地段；在这样的位置上，既能捕获最精准的客群，还能降低成本，装修上，都采用东南亚民族风情，产品上，酒水的SKU非常统一并且精简，掌握供应链优势。

“海伦司·越”店型目前全国开设有2家，与既往的模式不同，“海伦司·越”店型不仅装修更加豪华，而且地点一般选择在了三四线城市核心的商圈，此外，还基本要求建立整面外立面，以其中一家越店“利川店”为例，海伦司的店面醒目又高调。

另一方面，“海伦司·越”店型还逐渐放开加盟。其实，加盟和直营之间，海伦司是不断摇摆和变化的。

成立之初，还不是如今模样的海伦司，当时的主要消费群体是外国人和留学生。不知道是不是客群画像太过窄化和小众，2012年海伦司开始了第一次转型，将目标客群锁定为国内的“后浪”年轻人。2015年再次升级，将自己定义为年轻人的聚会空间，并开始启动连锁管理。

早期，海伦司曾以“直营+加盟”的模式来扩大规模。在2018年之后，海伦司便逐渐将加盟转为直营，目前所有的门店均为直营。这一模式的好处在于，能够控制开店速度，以及集中管理提高利润。

当下，正经历关店阵痛的海伦司，不得不又重新挑战既定战略，再次打开加盟的口子。

一位内部人士告诉Tech星球，利川店90多张桌子，7月单月收入已经破100万, 现金利润45%，8月份106万收入，日均3万多收入，桌均400多元，目前来看，合作模式确实对盈利能力调动有很大的帮助。

Tech星球还了解到，目前海伦司的合作加盟模式，不收品牌加盟费，后期海伦司对加盟伙伴收入进行管理费的抽成。而前期的加盟，已经开放给了内部的伙伴，目前暂时没有加盟名额。

但Tech星球从一位“海伦司·越”店型当地店员口中得到，当天晚间11点左右，海伦司当时顾客只有10多桌，近十分之一的上座率，与官方的说法还有出入。并且已经开业近4个月的“海伦司·越”店型，目前在大众点评上的评价条数只有7条，这一点似乎也和看起来的火爆有所差距。

但不可否认，海伦司在提高客单价这件事上，正用尽全力。根据招股书，海伦司过去三年的人均消费分别为93.2元、108.1元和109.6元，在每年的成本提升的同时，人均消费增幅却缓慢。

无论是新店的火热效应，还是“海伦司·越”店型模式的优越还有待观察，但一个不争的事实是，在重新引入加盟的模式下，海伦司不仅要放弃一部分利润，还要分担更多的精力去管理加盟门店。

“后浪的小酒馆”，年轻人不爱了？

海伦司的故事里，其中最为引人注目的点就是，这是年轻人爱的小酒馆。

年轻人喜爱的不仅仅是酒，而是社交货币。海伦司在上市之际，把自己描绘成了一个承载年轻人社交聚会“第三空间”的人设，是“年轻人的夜间星巴克”。

而从目前的现状来看，这个故事显然很难继续讲下去。上市一年，海伦司明显高估了年轻人对其喜爱程度。

2019~2020年，单个直营酒馆日均销售额分别为10400元、10900元，2021年上半年，该数据提升到11900元，但没料到，2022年上半年日均销售额直线下滑至7200元，直线下降近40%。

一方面，年轻人的喜爱太容易“随风而逝”，成为网红不难，难的是一直红。

同属酒馆行业的跳海酒馆创始人告诉Tech星球，“喝酒和吃饭不同，餐饮是刚需，比如吃海底捞，我下次想吃还会去吃，但是喝酒其实还是作为一种冲动消费，或者体验消费，这次去这个酒馆，下次想喝酒的时候又会想去别家体验。”

而年轻人就是要新鲜感，追求新鲜和刺激是变化中的不变，而对于海伦司而言，规模化的复制，让消费者新鲜感不再，酒品的SKU比较单一，很难达成复购或二次消费。

另一方面，现实情况是，即便是做到了行业第一的规模，海伦司也只能占据市场很小的份额，中国酒馆行业呈现高度分散化的特点，2020年CR5（业务规模前五名的公司所占的市场份额）仅2.2%，即便是行业第一，也只能分到1%左右的蛋糕，行业主要是由独立酒馆（少于3间场所的酒馆）及少数连锁酒馆网络组成。

此外，酒馆行业天然周转效率低，由于消费场景以及业务特征限制，酒馆行业门店翻座速率天然低于其他业态。海伦司2020年的翻台率是2.32左右，远高于酒吧行业1.5的平均值，门店周转效率显著低于其他业态，想要继续提升几乎无望。而海伦司目前的主要战略转移到了县域等三四线城市，酒馆扩张的重心是其他下沉市场，想要人均消费大幅提升也较难。

即便是在如此惨淡的利润面前，海伦司依旧没有停下开店野心，还在不断扩张，根据目前官方数据，今年仍在装修店面仍有50余家，但逆势扩张未必是好事。

招股书显示，以长沙解放西路商圈为例，截至2020年底，海伦司在商圈内同时运营10家酒馆，同一商圈的流量基本恒定，同品牌竞争只会导致分流而不是增加流量。

海伦司如何在守住小酒馆这个“基本盘”的同时，不断探索第二增长曲线，迎合年轻人的喜好变迁，才是下阶段的基本命题。