在7月下旬河南暴雨事件中,鸿星尔克因低调捐款5000万,在国内掀起一股国货潮,线下门店都迎来了爆单,许多产品卖断货。

近年来随着国潮兴起,许多老品牌重新焕发了生机。如李宁凭中国元素+潮流设计”牢牢了抓住新一代年轻消费者的喜好。国货之光下,所有的老品牌都要复苏了吗?

别高兴太早,这只是众多中国老品牌中的一小撮,剩下的大部分,仍然走不出困境。我们以曾经风靡一时的美特斯邦威来剖析,为什么大量国货没有走出来。

美邦服饰在2008年上市时,市值将近400亿,全国拥有5000多家门店。当时,逛一圈美特斯·邦威,买上几件周杰伦、张韶涵代言的衣服,可能是八零、九零后们关于时尚的最初也是最深刻记忆。

在2011年达到登峰之后,美邦财务状况急转而下。与业绩不佳相伴,美邦陷入关店潮,2013年到2016年,美邦门店数量由5200多家减少到3900多家,2017年之后,不再公布门店数量,代以“营销网络遍布全国”。

2021年3月,美邦将位于上海市浦东新区的一栋房产出售,美邦服饰博物馆就曾位于这里。“我们需要一块文化的土地,否则我们的百年战略就是无本之木”,建馆之初,创始人周成建如是说,不想十年未到,大木将倾。

“笙歌归院落,灯火下楼台”,暗淡的,又何止美邦一家?

据统计,2015年至2020年,中国规模以上服装企业营收从2.2万亿缩减至1.37万亿,缩水38%。美邦、森马、唐狮、以纯、雅戈尔,一众老牌国产服装企业或风光不再、或转型离场。与之相对,优衣库、ZARA、H&M早已三分天下,成为国人穿衣首选。

何以至此?我们从商业模式的角度,将美邦与优衣库、ZARA等进行对比,或许可以一窥究竟。

01、“两重两轻”模式的胜利

美邦在服装行业崛起,靠的是“品牌营销”“轻资产扩张”“信息化运营”三板斧。

从诞生之初,品牌意识就被刻在了美邦的DNA里。

1993年,一位裁缝在温州著名的商业街五马街上逛街,发现了一件有意思的事:一些质地、做工不怎么样的服装,仅仅因为衣领后面多了一个小标签,价格就比自己精心缝制出来的衣服高好几倍。

他才意识到,那个不起眼的小标签,才是产品价值的点睛之笔。

几个月后,他拿着积攒的100多万注册了公司,开启了美特斯·邦威的品牌之路。很少人知道,美邦之前的代言人是郭富城。2003年,周杰伦在亚洲流行乐坛崭露头角,周成建发现,这个外表酷酷、不善言谈却充满个性,用音乐传递内心细腻情感的80后,和美邦“不走寻常路”的风格非常吻合,当即决定换下合作顺利的郭天王。

不同于简单的追求知名度,美邦一开始就将客户定位在了18~25岁的年轻群体,并据此确定了“叛逆、活力、时尚”的品牌调性。毕竟,真正的品牌只能出自客户发自内心的认同。

美邦连营销方式都是前卫、时尚的。

2002年9月,美邦在上海南京路上开设首家品牌形象店,在店内不仅有购物区,还用通透玻璃隔离出一个“休闲区”,供前来购物的顾客免费休息、看杂志等,还可以自由浏览企业电子信息网。

这种大型品牌形象店铺,给顾客留下了深刻的印象。配合店铺营销的是每个季节、节日都会推出的宣传海报,这些海报根据不同主题做不同的调整,但不失其一贯风格。例如学院风系列海报中,代言人会带上黑框眼镜,但物品摆放却不大规整,迎合年轻人叛逆的心理。吉他、键盘、滑板、DJ等,更是海报常见元素。

这种IMC式(全程化的广告宣传和整合营销传播integrated marketing communication)的营销策略中,还包括电视剧广告植入、赞助选秀节目等等。

美邦从不是一味砸钱,而是在每一次宣传中融入自己的品牌调性,让不同营销渠道形成合力。“是品牌的整体的个性而不是琐细的产品差别,决定了它在市场上的最终地位”,广告之父奥格威这句话,是美邦品牌战略的最好注脚。

在生产和销售端,美邦选择轻资产扩张。

2008年上市时,美邦全国2000多家门店中,1900多家属于加盟店,只有不到300家直营店。加盟商每年向美特交纳特许费,货品由美邦提供,销售收入25%归加盟商,其余归美邦。从初创到顶峰,美邦从没有建立自己的工厂、引进生产线、生产一件自己的成衣,而是由国内200多家服装厂OEM(代工)。上下游全部外包出去,自己保留品牌和设计,这种“虚拟经营”的模式使美邦在低风险、低投入的情况下,迅速攻城略地。

虽然上下游都不完全是自己人,美邦却能将其牢牢控制在自己的管理之下,这得益于其在信息化上的投入。

美邦很早建立了产业链一体化信息系统,由加工厂的ERP、内部管理系统、专卖店信息系统三部分组成。通过它,美邦实时掌握门店进、销、存情况,将信息传递到加工厂以做出生产调整。

在美邦总部大厦里,有一间100多平方米的大房间,房间的一面墙是几十个呈现实时画面的屏幕,可以随时调用系统内任意一家专卖店的图像。这套系统,成为美邦“稳坐中军帐,指挥千万兵”的定海神针和神经枢纽。

总结起来,美邦赚钱,靠的是“两重两轻”:重品牌、重管理,轻销售、轻生产。

02、早十年or晚十年,都不行

这套模式让美邦在21世纪第一个10年里所向披靡,原因在于,在当时的市场环境下,它找到了一种成本最低、风险最小的资源组合,满足了人们的穿衣需求。

改革开放初期,中国人穿衣都是功能性的,场合不是工作就是家庭。“傍晚6点下班,换掉药厂的衣裳,妻子在熬粥,我去喝几瓶啤酒”,这句歌词是当时人们生活的鲜活写照。人们压根没有休闲的意识,去哪里穿休闲服呢?放眼望去,全是清一色的黑灰白,僵硬平直的工装工裤。

1992年,小平发表南巡讲话,市场经济被按下了启动键。大量体制、国企内的人进入私营单位,深刻改变了经济、社会结构和人们的生活方式。1995年,正式实行双休日。1999年,全国高校录取180万人,到2005年将近600万,2003年在校人数就已超千万。

港风韩潮吹入大陆,唤醒了年轻群体追求个性、追求美的意识。穿衣从功能需求变成了精神需求。针对年轻人的休闲服市场,是一片新生的、迅速扩大的蓝海。在这片海洋上,年轻人懵懂初开,虽有欲望,却不知形状。

美邦的品牌营销,就是竖起一面巨大的旗帜,说:这就是时尚!无数嗷嗷待哺的年轻人被吸引过来,为美邦提供动力。

同时,加盟模式省掉了开店的时间和成本,将品牌优势在最快、最短时间内发挥,OEM保证产能,信息化运营稳定结构。这就好比赛船,美邦的船帆大、体轻、结构稳,别的船要么用桨划,要么吃水重,浪潮来临之时,自然是美邦独占鳌头。

然而,消费主义和自我个性之间本质上存在矛盾。人们通过穿着显示个性,而商品都是同质化生产,因为规模经济才能降低成本。商品销量越好,穿的反而越一样。商业越发达,人们的审美品味、对自我与时尚的理解越丰富和细腻。例如,过去人们喜欢靠品牌彰显身份,现在则更重视细节与内涵。

更何况,互联网时代一切都被加速。以前,欧洲时装秀上的最新款式,要通过电视、杂志,才能到达中国人眼前,现在打开网页就能看直播。昨天刚刚流行起来的时尚,今天就已经在朋友圈、抖音里泛滥。这是一个流行趋势瞬息万变的时代。

在这个新的市场环境里,美邦的品牌效应,已经越来越难以满足消费者的需求。

发达国家很早进入这个阶段,在市场竞争中发展了新模式。这一模式在2006年左右被ZARA、优衣库们引进国内市场,对美邦进行了降维打击。

03、遭遇滑铁卢,供应链管理的失效

这个新模式,就是SPA。

SPA是自有品牌专业零售商模式(Specialty retailer of Private label Apparel)的简称。其特点是从产品设计到生产、物流、销售的一体化控制。它的核心是通过提高产品上新频率,来解决自我个性与商品经济之间的矛盾。

以ZARA为例,它建立遍布全球的专业买手和设计团队,他们时刻关注各地的时尚风向变化、街头的潮流元素等,采购当下最流行的时装进行研究,然后迅速设计出新产品推向市场。倘若产品销量不佳,立即停产、下架;即便销量好,上架时间也不会超过4周。

这样既增加了顾客频次,又避免了因为潮流变化导致产品积压。据统计,ZARA最尖端的样式从设计到上架只需要28天,每年推出1.2万个新款,而每种款式只供应20~30万件。

与之相比,传统模式下由设计师们提前预测流行趋势,为下一年或下个季度设计服装款式。信息和灵感可能来自于预测机构、时装秀、历史销售情况等。经过一番会议之后,敲定销售计划,然后组织订货生产。一件服装从灵感出现到挂在零售店里,一般要经过4~6个月的时间,一年最多3000~4000个新款。

快速、少量、多款的产品策略,需要更加灵活的供应链管理。

与传统企业为节省成本在亚洲建厂或全部OEM不同,ZARA在西班牙拥有22家自营工厂,负责50%的产品生产,另外50%由400余家OEM供应,而其中70%分布在西班牙和葡萄牙,只有30%在亚洲。这样才能保证从设计到生产、再到停产的快速反应。

在销售渠道方面,ZARA几乎拥有和运营所有的连锁门店。直营能够让门店在选址、装修、陈列、服务等各方面形成一贯的品牌形象,更重要的是,它是整个供应链柔性的一部分。

ZARA的各专卖店每天把销售、库存信息发回总部,并每周两次采购。总部根据这些信息,分析判断各产品是畅销还是滞销。如果是滞销,一方面立刻停止生产,另一方面滞销库存会被集中送到某几个专卖店打折处理,以迅速腾出货架。这种如臂使指的灵活与速度,加盟模式根本无法做到。

总之,将上下游牢牢控制在自己手里,都是为了配合产品策略,而产品的快速、少量、多款,反过来降低了自营供应链的投资和库存风险。这就是SPA模式的制胜逻辑。

2008年上市之后,美邦逐步提高旗下直营店比例,并创立新品牌ME&CITY,全部采用自有运营。但是,SPA模式的核心不是直营,而是产品。就像美邦的核心是品牌,轻资产和信息化是辅助。

美邦只学其形,不得其魂,在没有产品能力的时候做重资产投入,在烧了几年现金流之后,境遇反而更差了。

04、没有一劳永逸的商业模式

美邦输在了商业模式上,那么SPA就是最好的商业模式了么?

倘若美邦一开始就采取SPA,会更好吗?答案是不会。

21世纪初的中国,不具备物流能力、不具备信息网络能力,产品研发得再快,送不到门店里也白搭。而把现在ZARA的衣服拿到15年前去卖,在消费者眼中是一样的。追求简约、朴素风格的无印良品甚至可能被嫌弃,人们的审美还没到那么细腻的程度。美邦倘若采取SPA模式,恐怕早就被品牌加盟模式的森马干趴下了。

模式是赚钱的原理和方法,原理就是在当下的市场环境中那条赚钱的逻辑,方法则是为了实现这条逻辑,搭建的成本最低、效率最高的资源组合。

在21世纪初,美邦就是最好的模式,后来,SPA就是最好的模式。关键是要洞悉变化,商业不是“不走寻常路”,而是时刻如屡薄冰,优衣库创始人柳井正说“九败一胜”,也是这个道理。

市场在变化,曾抛弃美邦的市场,在21世纪第三个10年,似乎也开始抛弃ZARA和优衣库了。

新冠疫情爆发以来,线下消费降温,全球供应链受阻,依赖速度和自营的SPA模式遭受的冲击更大。另一方面,随着民族崛起和文化自信成为大潮流,人们的审美已经不再由欧美风、日韩风主导,而是更喜欢从国潮、汉服等等中寻求文化认同。

在这种背景下,谁能在产品设计上发挥本地化优势,重塑供应链以提高效率,谁就是下一个美邦。

没有一劳永逸的商业模式,再好的商业模式,如果长期保持不变,必然会失去优势。因为,在所有的创新中,商业模式的创新属于企业最重要的创新之一。很多时候,离开良好的商业模式,其它的管理创新、技术创新都将失去可持续发展的可能和盈利的基础。

这是挡在企业家面前最高的一堵墙。