拼多多目前销量第一大品类是日用品市场（快消日用百货），但它是靠生鲜农产品业务起家的。把生鲜做成，赋予了拼多多流量基础盘、商家网络架构及运营体系，与超越同行的效率化水平（集单+中小企业运营成本效率）。
低毛利非标短保的生鲜品类都能做成大千亿级规模，其他品类还有什么难的呢？拼多多正是基于生鲜“第一桶金”得以向全品类综合电商平台发起冲锋，在一些市场人士看来，凭借生鲜品类所建立起来的能力，拼多多未来有可能会横扫市场。
从线下商业的经营来看，过往也都呈现出了“得生鲜者得天下”的情况——生鲜品类做得好做得大，流量就大。随后流量会“外溢”，离家庭生鲜消费场景最近的快消、日用百货品类会最快跟着起来。
家纺、美妆、小家电、小家具、厨房周边等家居品类也开始上量。
需要大流量的服饰品类、餐饮也会慢慢起来。过去的购物中心都会给低租金招一家超市作为主力店来引流，大卖场周边则都会经营一条以餐饮、服饰品牌为主的商店街来进行流量变现，商店街租金收入会占到净利润的大头。
高频刚需消费的生鲜还会带来会员价值，大量的单位福利储值卡会因为“日常所需”而来，而为了消化这些大额储值卡，大家电的销售开始表现得更好。
这是中国市场过去很长一段时间所表现出来的商业现象，这种现象在全球范围来看也很特别。
比如，跟美国市场比，生鲜品类在中国市场的地位更高，消费占比更高，关联影响更大。在中国，没有生鲜很难想象如何做超市。中国的家庭一年平均大概会吃20种-30种左右的新鲜蔬菜，种类数两三倍于美国家庭，美国市场则主要是以加工食品为主了。
这就是生鲜的“魅力”。它很难做，很难赚到钱，在线下也很难规模化，但如果能找到生鲜规模化的方法，它的“杀伤力”将是难以想象的。
拼多多过去一直在做的，或呈现出来的结果，某种角度上看其实就是在力图实现线下的“得生鲜得天下”。
过去，由于线下商业传统受物理空间（时空）影响，受商铺供给影响，无法随意开店，导致线下分散，规模化比较难。“得生鲜得天下”由此大多呈现出了“区域为王”的特征——在一个地级市、一个县、一个区域市场内很强，但受商铺、地产价格，以及生鲜品类的非标短保等影响，这种“强”跨越不出去，复制不了全国，只能停留在区域，而一个地级市区域所能带来订单总量又有限，这就为当地企业划上了成长的上限。
因此，如果有人能把“得生鲜得天下”线上化，在没有时空限制的线上端把生鲜做成，它所能产生出的规模效应将可能会非常惊人，并极具“挤压性”。
目前来看，拼多多的生鲜经营可以说是成功了，庞大的用户数与GMV，顺畅的多品类扩张体现了这点。
但市场格局完全确定了吗？也不一定，因为拼多多平台的生鲜GMV占中国生鲜交易总量的比重还是比较低的，只是它比其他企业高很多，拼多多还没有“占满”中国人的餐桌。
基于此，在这个时刻，在拼多多接下来有可能横扫市场的时刻，我们回到原点再来看看拼多多的起家之路，看看它的生鲜业务到底是怎么做起来的。
一发现需求
任何一个高成长性业务最开始几乎都来自于一种猎人般的“直觉”，基于“直觉”而一步步“捅大”，并在做大与试错的过程中架构出体系、方法论与能力，而不是所谓的顶层设计。
需求与市场其实是“设计”不出来的，没有人是上帝，也没有人从一开始就能完整地洞悉未来。
拼多多最开始的“直觉”与灵感来自哪呢？
微信现金池。
因为微信红包的“横空出世”，让大批中国人在微信账户上留有了小额现金，由于微信是一款在下沉市场渗透率很好的应用，于是，一个新的交易场景出现了——数以亿级没有养成线上购物习惯的人群却都在微信上留有了小额现金，那么，接下来的问题就是：怎么样才能花出去？只有花出去了，消费者才会觉得这是真实的，才会继续在微信账户上留有现金。
这意味着，这个新的交易场景，将会拥有极低的引流成本（消费者会为亲朋送的“红包”主动寻找购买渠道，且花红包的钱起来没太多心理负担）、集单成本（用户规模大及账户现金池大），以及线上消费习惯养成的教育成本。（不需要电商平台付费补贴培养消费习惯，而是由亲朋相互间送的“红包”在补贴消费者的线上平台消费习惯）
那么，在朋友圈、通讯录场景下，小额现金的最佳使用品类是什么？小额现金能买到什么？下沉市场人群，及中老年人群最有感于什么？亲朋之间日常会聊什么？
吃的呀。
微信现金池培养出了一个巨大的线上生鲜规模化发展机会。
一方面，流量大的生鲜契合“高频”使用的微信场景。微信“放大”了生鲜单量，生鲜则让微信账户更有价值。
另一方面，极低的集单成本及养成平台消费习惯的教育成本，部分解决了生鲜低毛利的问题。
做低毛利的生鲜很难赚钱，很难有毛利空间支撑规模化发展，但极低的集单成本与教育成本，缓解了这个问题，进而相比以往实现了更好的线上规模化发展。
拼多多正是发现了这个需求、这个交易场景，才挖到了“第一桶金”。
二聚集需求
发现需求之后，接下来是聚集需求。这是平台的核心能力，只有产生更高的集单效率，才会带来更高的商品周转效率，由更高的商品周转效率再实现更好的利润回报与中小商家网络的主导与控制权。
平台聚集需求在早期主要都是靠营销拉动。
拼多多能冒出来，就是因为这块能力很强，实际上，它提升了互联网平台的营销水平。
在用户端，拼多多针对性地开发了很多社交游戏玩法，比如拼单售卖形态、“砍一刀”、互动游戏营销、发券抽奖游戏营销环节等等，进而通过发券游戏提升了平台补贴效率，通过用户基于社交网络的“自传播”带来了非常高的营销转化拉动效果与成本效率。
在中小商家端，“拼”的营销效果也不错，能聚集中小商家。
中小商家没有多品类体系化商品的能力，尤其是生鲜商家，多走单品，一般只做少数几个品种。这就很契合“拼”的特性，拼单适合做单品，能让单品规模做得更大，进而将流通效率做得更高，平台能提升中小商家的集单与流通效率。
中小商家要量，只要量大它们可以让渡品牌价值，可以单纯只做贴牌，自己不做品牌，同时，价格也可以给的不错，平台“压榨”有弹性。
“拼”很适合中小企业。
在生鲜端，商家的规模则普遍更小，几亿农民+千万级的菜贩。在这一块，商家端是没有被“垄断”的，太多太分散太细碎，且每年都会冒出一大批新的生鲜商家，以往的电商平台都没有能实现“全覆盖”的生鲜商家网络架构。
这既意味着，只要你能建立起生鲜商家网络，就没有竞争对手能打得到你，没有办法“二选一”。
拼多多的拼单模型则很契合生鲜，它聚集架构出了中小商家网络。
也意味着，这么分散的商家网络架构都能建成，由此跑出来的平台对中小企业商家网络的运营成本效率、供需匹配效率，很可能也会高出竞争对手一截。
那么，拼多多是怎么架构出生鲜商家网络？
低门槛化：单品订单量大周转快吸引商家、营销成本低、开店成本低（便易开店、一件商品就能开店售卖）、货架装修成本低等等，这些让拼多多在生鲜领域带来了更低的生意门槛，扩大了商家群，也让更多的农民成为了商家。
三履约需求
得益于中国市场对快递物流网络及基础设施的不断投资，低毛利的生鲜品类也从中找到了规模化发展的机会。
一方面是对电商快递物流网络的投资，在往下沉市场走。这个过程中，快递物流网络需要订单量来支撑，而高频生鲜带来高频订单量基础可以支撑快递物流网络的下沉，尤其是在“返程”端。
生鲜供给是从乡镇乡村往城市运，快递物流网络下沉在最开始做的是工业品运往下沉市场，运后返程则往往有很多空载，没有足够的订单与货品。当生鲜开始线上化，生鲜就填补了“返程空白”，快递物流价格也能给的很低。
另一方面，下沉市场生活节奏慢，对快递物流的速度要求没有那么高，加上，拼多多单价低，消费者心理预期也不高，对商品及物流的要求没有那么苛刻。这就让当时还没有冷链基础的电商快递物流，也能运营起一定规模的生鲜订单量，这块市场主要就是被拼多多吃掉了。
四“售后”需求
拼多多的售后服务做得很好，投诉、退货，及客服服务态度及响应，反应灵敏，从《商业观察家》的体验来看，拼多多的售后服务体验要比传统电商平台（退步了）好。
相比线下的生鲜售卖场景，则完全是“增量”，是“增值”服务了，因为线下的生鲜售卖是没有太多售后服务的。进而，消费者从线下的生鲜购买，跳到线上来购买生鲜，在售后环节，体验完全不一样，他们很多之前都没有得到过这样的售后服务。
总体来讲，拼多多的客单价相对更低，低客单价会冲击分流更高客单价的线上线下平台。但拼多多提供的这种低客单价消费所能得到的售后服务水平却要高于高客单价消费的售后服务，这对于消费者来讲，反差感就很明显。
买几块钱、十几块钱的东西，都能得到这么好的售后服务，消费端的满足感、惊喜感、“受宠感”会增强平台粘性。
