封面来源丨阿里巴巴官网

曾有人问马云,为什么喜欢《笑傲江湖》中的华山派高手风清扬,马云的回答是:“风清扬剑术很厉害,并且教出了令狐冲。”

1999年,一家以合伙人模式为底色的公司在杭州成立。当年挤在150平方米公寓中办公的小公司,如今已成为在全球拥有超13亿用户的阿里巴巴集团,而在2009年正式确立的合伙人制度也在阿里成长中不断传承。

4年前,在这一制度的见证下,阿里“一号位”的帅印从马云(花名“风清扬”)顺利交到张勇(花名“逍遥子”)手中。如今,这个接力棒又有序传承至蔡崇信、吴泳铭手中。

9月10日晚,阿里新任董事会主席蔡崇信发布全员信,宣布顺利完成新一轮企业传承。张勇卸任阿里巴巴集团董事会主席与CEO,蔡崇信和吴泳铭接棒,分别履新集团董事会主席和CEO。此外,张勇还辞任了阿里云董事长与CEO,这两个职位由吴泳铭兼任。

4年前的9月10日,时任阿里董事会主席的马云把接力棒交给CEO张勇,标志着阿里巴巴“完成了从依靠个人特质变成依靠组织机制、依靠人才文化的企业制度升级”。

4年后,传承继续有序进行。蔡崇信在全员信中称,“正如四年前马老师所说,这不仅是管理职务的交接,更是一个制度的传承,这是我们走向102年的基础。”

至此,阿里成为国内最先通过两轮管理层交接棒,完成传承体系建设的互联网科技企业。

问渠那得清如许,为有源头活水来。代际传承是所有企业都面临的共同问题,而阿里正在试着交出自己独有的答卷。

传承有序

湖畔花园本是杭州一处名不见经传的小区名字,因其是中国互联网巨头阿里巴巴的创办地点而闻名。阿里曾在招股书中提及合伙人制度,又名“湖畔合伙人制度”。

这一2009年正式提出的制度,迄今已见证了两次阿里一号位的传承。

9月10日教师节,是马云和阿里巴巴的生日,阿里历史上数次重大转折点都发生在这一天。2023年的这一天,在杭州亚运会担任火炬手的张勇,正式将阿里的“火种”传递给蔡崇信和吴泳铭。蔡崇信在全员信中宣布,已在当日按计划完成集团管理职务交接,由他接任集团董事会主席职务,吴泳铭出任集团CEO。

随着阿里“1+6+N”拆分后的新业务形式基本成型,阿里24年来最重要变革初见成效,一号位传承的重头戏也终于落下帷幕。蔡崇信用“成绩斐然”来评价张勇任期内的工作,阿里向张勇颁发了历史上第一个“功勋阿里人”的称号。

阿里巴巴表示,这次交接棒不仅是管理职务的交接,更是一个制度的传承,是阿里巴巴走向102年的基础。

2019年9月10日,马云向张勇递过了接力棒。马云称自己卸任的决策酝酿了10年:“今天不是马云的退休,而是一个制度传承的开始;今天不是一个人的选择,而是一个制度的成功。”

“我们创建的合伙人机制,创造性地解决了规模公司的创新力问题、领导人传承问题、未来担当力问题和文化传承问题。”马云在当时的全员信中如是为“制度的成功”做注脚。

从结果来看,阿里的合伙人制度确实解决了上述难题。

2019年底,阿里有10.2万名员工,到今年6月30日已经达到了22.9万名。规模迅速膨胀并未让阿里变成臃肿的巨人,相反,它依然保持着轻盈快速的脚步。

2019财年,阿里获得营收3768.4亿元,在国内拥有7.21亿用户。2023财年,这两个数字分别为8686.9亿元和超10亿。

在组织架构方面,阿里也一直保持着每年一次革新的频率。今年3月,阿里进行了史上最大力度的组织变革,拆分成1+6+N的阿里更加灵活,也更有想象空间。阿里云、盒马、菜鸟等正在谋求独立上市。

合伙人制度也为阿里提供了人才储备。张勇、蔡崇信和吴泳铭均是阿里合伙人。张勇在阿里服务了16年,蔡崇信曾在阿里巴巴诞生、上市等关键节点扮演重要角色,也是阿里的永久合伙人。吴泳铭则是阿里巴巴十八罗汉之一,曾担任过B2B、淘宝、支付宝等多个重要业务的CTO。

如今,两位亲手参与阿里创立的“老阿里人”被委以重任,他们比任何人都更了解这家公司,并有足够的威信推动变革落地。

阿里问渠

1999年,马云在创立阿里之初,便定下了公司至少要存活102年的愿景。

但问题随之而来:谁能陪伴公司102年?马云认为,公司不可能只靠几个创始人,也没有任何人能永远担任CEO和董事长。

到2009年,这个问题变得更加具体。马云开始问自己,如何保证马云离开公司以后,阿里巴巴依然健康发展?阿里认为,只有建立一套制度,形成一套独特的文化,培养和锻炼出一大批人才的接班人体系,才能解开企业传承发展的难题。

为此,马云带领团队走遍全球来完善合伙人制度。最终,阿里选择了在组织、制度上主动变革和创新,这不仅是这家公司顺利传承的原因,也是阿里24年来始终保持活力的基石。

十多年来,在合伙人制度的影响下,阿里做到了敢于信任、敢于变革。

阿里一直注重人才培养,敢于放权给年轻人。马云说,投资年轻人就是投资未来,相信未来就是相信年轻人。2012年,阿里开始实施领导群体年轻化,将“兵权”逐渐交到年轻人手中。2015年,张勇接任阿里CEO职位,彼时阿里主要业务管理层均为70后。

阿里在长大,但阿里的管理层变得年轻。2014年阿里第一次对外披露合伙人名单时,27名合伙人中没有一名80后。但2023财年年报显示,在28位现任合伙人中,80后占比21.4%。

唯一不变的是变化——这是阿里的价值观之一。

在张勇任CEO的8年时间里,阿里在组织上敢于动刀,敢于变化。2015年,张勇提出敏捷组织,“希望阿里像豹子一样的敏捷”。同年,他提出“大中台、小前台”战略。

在这之后,每年“双11”之后,阿里会惯例进行自上而下的组织架构调整,每一次调整都会引领一波互联网的组织变革潮流。从设立四大总裁到集团拆分,阿里在不同阶段依据当下形势,做出恰当的选择。

持续的主动变革,使这只拥有近23万员工、服务超10亿用户的大象,依然能够起舞。

随着持续推进架构重组,阿里各项业务开始展现出新的活力。在宣布组织变革后的首份财报中(2024财年Q1财报,对应自然年2023年Q2),阿里交出了一份漂亮的成绩单:营收和经调整净利润双双超出市场预期,自2022年Q1以来,营收增速首次重回两位数。(详见雪豹财经社阿里组织变革“首季考”:全是好学生

解题长青

企业的代际传承,与创始人的价值观和梦想息息相关。前者是结果,后者是基石,对企业的发展和成功起着至关重要的作用。

但它也同样也是全球企业面临的共同难题。乔布斯在生命的最后时刻谈到公司治理,都不禁对如迪士尼等长青的公司表示羡慕和钦佩。

如何做到基业长青?

美国著名的管理学家詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯在研究了18家“老字号”、累计存活1700多年的企业历史后,在《基业长青》中给出了一个极简答案:做造钟师,不要做报时人。

所谓“做造钟师,不做报时人”,就是管理企业要建立组织自我运行的有机机制,而不是靠人来推动。阿里的做法是建立一个独有的文化体系。马云曾说,“公司持久发展靠的是治理制度、文化体系和源源不断的人才梯队。”

“我们最终设定的机制,就是用合伙人取代创始人。”蔡崇信这样解释,“道理非常简单,一群志同道合的合伙人,比一两个创始人更有可能把优秀的文化持久地传承、发扬。”

在阿里合伙人制度的规则中,要当选合伙人,必须满足两个条件:对公司发展有积极贡献;高度认同公司文化,愿意为公司使命、愿景和价值观竭尽全力。

在两次权力交接后,阿里这艘巨轮从未偏离主航道,且仍能保持高速增长,正得益于制度的力量。企业文化和价值观的凝聚,也是阿里敢于拆分集团的底气。

柯林斯认为,当外部环境发生变化时,企业要善于接纳新事物,要有感知新事物发现新机遇的敏感。阿里的企业文化提倡拥抱变化、迎接变化、勇于创新。阿里对组织架构的创新常被其他公司效仿,但它仍保持大力度的自我革新。

保存核心、刺激进步,被视为企业基业长青的核心。在《基业长青》这本美国学者撰写的书籍中,作者用中国的太极图来诠释这一理念:黑鱼代表不变的核心——企业的核心价值观,白鱼则代表需要改变的部分——具体的策略。

从创立第一天,阿里就以“让天下没有难做的生意”为核心愿景。

从18个人的小团队,到如今一手服务超13亿全球用户、一手连接数千万商家,阿里既没有抛弃这一愿景,也未曾忘记拓展边界。从最早的单纯B2B零售业务平台起家,到后来的B2C、金融、云、本地生活、供应链基础设施等业务拓展,阿里始终变化着具体的业务和实现不同目标的策略。

作为一家以存活至少102年为愿景的公司,阿里从不认为仅靠几个人的名字和魅力,便能在商海中穿越三个世纪、实现百年传承。

没人能陪阿里102年,但制度可以。