“像一个陷入迷宫的玩家，盒马无法判断哪张牌最优，只能不断寻找。”
成立6年多，盒马依然在试错。
最新消息是，「盒马邻里」撤出杭州、南京，仅在上海大本营保留该业务形态。
去年7月，该业务正式推出时，被寄予众望。侯毅称其为未来十年最重要的战略项目，上线3个月，开店超400家。还专门为该业务成立了盒马事业群的第三个事业部：NB（Neighbor Business）事业部。然而不过一年多时间，便战略性撤回。
盒马邻里的扩张和收缩只是盒马不断「迭代」的一个样本。
成立至今，盒马先后推出盒马鲜生标准店、盒马 F2、盒马菜场、Pick’n Go、盒马 X 会员店等数十种商业业态。仅面向下沉市场就包括盒马mini、盒马邻里，以及去年10月推出的盒马奥莱。
遗憾的是，这些业态约一半已消失不见。截至10月11日，据盒马官网显示，其在全国总共拥有各类门店数量约326家。
快速迭代曾是侯毅引以自豪的一点，他表示，盒马最大的能力就是可以不断地迭代，「同行有做得好的，我们可以学过来。」这也是互联网行业的一大特征，即通过迅速试错、迭代，寻找出最优的商业模式。但这是创业公司初期的状态，而不应该是互联网常态。
时至今日，盒马依然在摸索可盈利且可规模化的业态。内外压力不断袭来。
对内，这些年，盒马和阿里的关系微妙，从最初的内部「1号工程」到如今若即若离的「独立公司」。随着阿里推行经营责任制，盒马开始自负盈亏。
对外，盒马众多业态也没能带给投资者信心。据媒体报道，盒马的估值也从年初的100亿美元下降到7月的60亿美元。
像一个陷入迷宫的玩家，盒马无法判断哪张牌具有最优价值，只能一路走一路丢。关店只是表象，摆在盒马面前更急迫的难题是，寻找能够通关的那张牌。
张勇的「新零售作业」
盒马最初是由阿里CEO张勇亲自孵化的。
2015年初，张勇约见从京东离职的侯毅，谈话主题正是在零售领域融合线上和线下，侯毅提出可以做生鲜电商＋超市，这个提议不到5分钟就被采纳。侯毅称张勇为自己的「伯乐」，并将二者的相遇戏称为「一见钟情」。
大约1年后，第一家盒马鲜生在上海金桥广场开业，盒马APP也同步上线。传闻当时的租金是上海商业物业的2倍多，这奠定了盒马中高端路线的基调，此后的盒马鲜生选址也都在人流稠密的商业街区或高档社区附近。
那时的媒体经常用「四不像」来形容盒马鲜生，后者融合了餐饮和超市，亦有外卖的便捷。
同样没有人能说清楚的还有马云提出的新零售，这个概念在2016年10月的云栖大会上被提出后，成为此后两年阿里发力重点。
侯毅曾对外透露，盒马鲜生单店开店成本在几千万不等。这样的重投入却并不以下线营收为主，诞生之初，张勇就为盒马制定了线上交易要大于线下的刚性标准。意图明显，即要将盒马打造成新零售的标杆。某种程度上，这也是张勇交给马云的一份「新零售作业」。
马云亲临盒马的2017年，也是盒马的高光时刻，房地产开发商甚至打出「盒区房」的概念。张勇对于盒马的支持也是不予余力，并多次给侯毅吃定心丸：「你大胆尝试，钱的问题我来解决。」
对侯毅而言，张勇的这句话犹如战场上的冲锋号。
2018年，侯毅给盒马提出的口号是「舍命狂奔」，开店规划是2018年100家，2019年500家。很多问题也在粗放发展中暴露，2018年下半年，盒马鲜生多次被爆出食品安全问题和管理漏洞。
2019年初，在全集团核心管理团队500多人的大会上，张勇点名将代表客户服务不到位的「烂草莓奖」颁给侯毅，「我坚持这个奖要给盒马，这是一个态度。」
更严重的是，盒马的重投入和亏损也连累了阿里的营收。盒马于2018年加入阿里核心业务中国零售商业中，在它加入的季度，阿里核心商业的利润率就下跌约20%。近几年阿里核心商业的利润率一直在下跌，虽然不全是因为盒马，但盒马烧钱也是事实。
2019年1月，盒马被定下盈利指标，这年4月，开店3年的盒马首次关店。关闭不盈利的店铺，本是降本增效的普通手段，但由于前期的高调，首次关店的盒马被舆论评价为「跌下神坛」。
这年3月，张勇出现在盒马的月度经营会上，将「盒马出问题了」的现实摆在明面。
长达4000多字的发言中，张勇指出盒马缺乏组织和文化建设，并给出具体的建议。比如管理要简单、透明，在盒马不准叫老板和老大，只能叫化名和本名。要「视人为人，成就个人」，注重人才培养等。
这些细节表明，盒马是阿里零售棋局中的一环，服务于阿里核心战略，很难独立存在。
寻找和变动
2019年是个分水岭，侯毅开始执着于，寻找能盈利且可规模化的商业形态。
彼时，盒马尝试的新业态包括面积更小的盒马mini、主打白领餐饮的盒马F2、便利店早餐模式的Pick'n Go、前置仓模式的盒马小站、开在郊区的盒马菜市等。
结论是，侯毅认定盒马mini是生鲜电商的最终模式。
相比标准店，这种店铺面积更小，SKU也更少，开店成本更低，只需要大概200万元。侯毅一锤定音，「盒马mini是第二代新零售模式」，他还说，盒马mini就是跑通下沉市场的商业模型。
自信源于数据。2020年初，已有的6家盒马mini表现良好，坪效是普通社区超市的3到4倍。自认找对模式的侯毅，准备大干一场，他对外宣称要开放3万岗位，盒马mini开店数至少要达100家。
然而就在关键时刻，侯毅在阿里的处境发生了变化。他比以往更需要证明自己。
自盒马成立以来，侯毅一直直接向张勇汇报，但在2019年12月，随着阿里组织架构的调整，侯毅改向B2B 事业群总裁戴珊汇报，盒马也从独立事业群降级为事业群的子业务部门。业内人士分析，这会直接影响盒马在阿里内部权重和影响力。
此时，距离盒马升级为独立事业群仅仅过去6个月，短时间内二次调整，集团对盒马的态度已经发生变化。
但显然，阿里低估了外部形势的风向转换。2020年，社区团购成为巨头们争抢的赛道，滴滴的橙心优选、美团的美团优选，拼多多的多多买菜等相继上线。生鲜赛道像被烤红的铁板，阿里在本地生活本就不占优势，这下更陷入被动局面。
9月，阿里宣布成立盒马优选事业部，由侯毅直接负责，向戴珊汇报。三个月后，盒马优选改名为盒马集市。
实际上，作为零售老将，侯毅很早就关注到社区团购模式，但他并不看好。早在2019年1月，他就对外表示，「这个项目我们一直不认为未来能跑出来，所以我们现在也没有动，一直在看。虽然我们在尝试，只是作为营销工具而已。」这在某种程度上造成了阿里最晚入局。
从阿里后来的动作看，社区团购这条赛道，阿里也没有把鸡蛋都放在盒马一个篮子里。
2021年3月，阿里就拉来新的班子来做社区团购，盒马优选被并入成立MMC事业群，由戴珊担任总裁，侯毅不再负责盒马集市业务。据晚点LatePost报道，戴珊在内部会议上表示，对社区团购的投入不设上限。侯毅对变动表达了不满：「我觉得盒马集市已经做得很好，但集团没给我们足够的资源和时间。」
6个月后，MMC事业群宣布整合盒马集市和淘宝买菜，升级为新的品牌「淘菜菜」。
在MMC事业群后期，侯毅已经开始筹备新的类社区团购的业态，那就是盒马邻里。2021年7月，这个新产品被高调推出，和其他社区团购一样，盒马邻里也是次日达；不同的是，盒马不依赖团长，而是自设服务站，投入更重。
和一年多前盛赞盒马mini一样，侯毅对盒马邻里也给予了高度肯定，「它将是盒马未来十年最重要的战略。」并为此成立盒马事业群的第三个事业部—— NB（Neighbor Business）事业部。他在行动上也更激进，盒马邻里上线3个月，就进入全国10个城市，门店数量突破400家。
尽管如此，侯毅也并非All in盒马邻里，他依然在寻找。
这年10月，主打品质折扣的盒马生鲜奥莱店上线。顾名思义，这里卖的都是打折商品，日期和品相都不是最佳，主要货源来自盒马鲜生、盒马x会员店等门店的临期商品，以及运输中产生损耗的产品。
盒马官方对外表示，「盒马奥莱店的开设和推广可以帮助盒马大幅度减少加工中心与门店库存的损耗和浪费。」换言之，盒马奥莱的任务是消灭高损耗的生鲜库存。
当一个主打中高端的生鲜品牌，开始自循环处理临期，并卖「1元购」产品，多少有点自我矛盾。
权力被回收，责任被加码
近两年，同样承压的还有盒马背后的阿里。
自2020年11月蚂蚁集团IPO终止，阿里股价相比最高峰值，已蒸发超6000亿美元，截至10月17日，总市值已不到2000亿美元。去年，阿里还因为垄断行为被罚182.28亿元。
面对挑战，张勇觉得以往「大中台，小前台」的组织战略反应太慢，开始强调组织的「敏捷性」。期间，板块化治理、经营责任制成为阿里变革的方向。2021年7月，张勇在内部信里强调，「我们必须面向客户需求和产业特质，形成各业务单元经营责任制基础上的板块治理模式。」
在去年频繁的变轨中，盒马从阿里的「内核公司」变成「环路公司」。目前，淘宝、天猫、蚂蚁金服等被划分为内核公司，俞永福负责的本地生活、阿里影业等也是环路公司，后者的特征是需要自负盈亏，类似于一家独立的公司。
在此背景下，2021年8月，作为创始人的侯毅再次成为盒马事业群的掌控者，重新直接向张勇汇报。
权力重新回收，也意味着责任被加码。相比2019年，盈利成为盒马更迫切的KPI。今年1月份的内部信里，侯毅将盒马2022年的目标设为从单店盈利提升为全面盈利。
但要实现全面盈利，侯毅还必须直面以往没有解决的两个问题：要线上还是线下？以及还要继续下沉吗？
侯毅在内部信里的态度是，线上线下共同发展，努力将线下订单占比从30%提升到50%。对于以往执迷于线上订单的盒马，这样的改变并不容易。
毕竟线上要大于线下，且线上每天的单店订单量要做到5000单以上，是张勇最初就定下的规定，也是突显新零售的一大特点。盒马以往饱受消费者诟病的要下载APP才能支付的行为也源于此。
实际上，早在2019年探索盒马mini业务时，侯毅就发现线下订单高于线上的现象，但直到今年1月才正式调整战略。那么，以后的盒马是否要线下订单超越线上？
此外，今年9月份，侯毅重新梳理盒马现有的业务线，成立三大事业部，分别是包含盒马鲜生、盒马mini的盒马鲜生事业部、盒马X会员店的盒马MAX事业部，以及包含盒马邻里和和盒马奥莱的盒马NB事业部。
侯毅本人兼任盒马NB事业部CEO，此举被外界解读为盒马对下沉市场的看重。可惜的是，盒马过往的下沉并不顺利，无论是盒马mini还是盒马邻里都没有完成任务，盒马邻里更是在最近连关两城，退回上海大本营。
不断折腾，试错的盒马开始被赶超，据Quest Mobile数据显示，截至今年6月，国内生鲜电商月活前三的分别是叮咚买菜（3736万）、盒马（2721万）、和多点（1578万）。据了解，早在2021年初，叮咚的月活就已超过盒马，如今二者月活相差更是超1000万。
而侯毅不止一次表达对前置仓模式的不看好，现实却是，尽管前置仓模式很重，没有第二曲线也可能盈利。叮咚买菜今年二季度财报显示，首次实现阶段性盈利。
2019年时，集团给侯毅的任务是走出一线城市，并将未来10年的发展目标定为：进入200个一百万人口以上的城市、打造成一个超过万亿交易额的零售品牌。
面对现实，是退回一线还是坚持下沉？依然是侯毅必须要做的选择题。
